Aqui estan mis notas del libro Rewired de McKinsey escrito por by Eric Lamarre, Kate Smaje, y Rodney Zemmel.
El libro se dirige a líderes y profesionales encargados de orquestar y ejecutar la transformación digital y de IA en sus empresas. En un mundo donde las tecnologías emergentes como la nube y la inteligencia artificial están transformando diversos aspectos de la vida, las empresas necesitan adaptarse para mantenerse competitivas. Aunque muchos líderes han iniciado transformaciones digitales, estas a menudo no generan los beneficios esperados. La transformación exitosa debe abarcar capacidades organizativas más allá de la tecnología y favorecer la audacia.
El libro destaca la importancia de alinear a todo el equipo de liderazgo en una visión compartida, desarrollar las habilidades y capacidades necesarias para la ejecución exitosa y gestionar el cambio cultural. Para llevar a cabo la transformación, se propone una hoja de ruta detallada que abarca la alineación estratégica, el desarrollo de capacidades de entrega y la gestión efectiva del cambio.
Se subraya la necesidad de un modelo operativo ágil y la importancia de contar con talento digital. La transformación debe incluir la construcción de capacidades de diseño centradas en la experiencia del usuario y una arquitectura de datos eficiente. Además, se destaca el papel crucial de la adopción por parte de los usuarios y la importancia de construir confianza digital y una cultura orientada a la tecnología.
El libro proporciona estrategias y enfoques prácticos para impulsar el éxito de la transformación digital y de IA, ayudando a los líderes a superar desafíos y maximizar el valor empresarial.
La transformación digital en base a IA
Las nuevas tecnologías están emergiendo constantemente y permeando cada vez más todos los aspectos de la vida. Algunas, como la nube y la inteligencia artificial, ya tienen efectos de gran alcance. Algunas, como la inteligencia artificial generativa, ejercerán efectos impredecibles, aunque apenas estemos razcando la surface. Las empresas deberán evolucionar junto con estas tecnologías. La mayoría de los líderes comprenden esto: el 89% ha emprendido alguna forma de transformación digital en sus organizaciones.
No hace mucho tiempo, los ejecutivos de empresas consolidadas solían optar por retrasar los cambios en sus sistemas centrales porque "sería más barato y menos arriesgado hacerlo más adelante, cuando el sistema haya sido probado y demostrado por otros". ¡Ya no! Ya deben implementar ya.
Pero más fácil decirlo que hacerlo. La encuesta global de McKinsey sobre transformación digital en 2022 muestra que las empresas están logrando solo una fracción de los beneficios que buscan, menos de un tercio del aumento de ingresos anticipado y solo una cuarta parte de los ahorros de costos esperados. Para obtener los beneficios potenciales de la transformación digital, los líderes deben extender sus iniciativas más allá de la tecnología para abarcar todas las capacidades organizativas. La transformación favorece a los audaces.
Muchos estarán familiarizados con los conceptos básicos de una transformación digital y de IA y sus promesas de valor. Algunos han tenido éxitos iniciales sólidos. Pero una transformación digital y de IA con la escala y el impulso para generar un valor que altere el negocio es otro juego completamente distinto. Una transformación exitosa depende del trabajo fundamental, que incluye un plan detallado y claro. Un plan de implementación y un plan financiero asociado establecen los dominios comerciales que los líderes han dirigido para la transformación, las soluciones que crearán nuevo valor, programas para construir capacidades empresariales y los indicadores clave de rendimiento que demostrarán la creación de valor. El plan debe incorporar un plan de gestión del cambio y un modelo de gobernanza. El plan financiero debe definir medidas financieras y plazos para lograr objetivos.
Las fallas y sus causas
Las transformaciones frecuentemente se estancan porque los líderes han fallado en sentar las bases. Estos fracasos, y los enfoques correspondientes que brindarán un cambio significativo y resultados medibles, se dividen en varias categorías.
Modelizar, simplificar los conceptos. Los líderes no logran establecer una comprensión conceptual compartida de las tecnologías digitales: los líderes necesitan comprender lo suficiente de lo digital para saber lo que puede hacer por el negocio. El acuerdo sobre un objetivo final sirve como la visión de la transformación. Para lograr la alineación, los líderes deben asegurarse de que todas las partes conozcan el papel que desempeñarán y exactamente cómo cumplirlo.
Morder un pedazo demasiado grande para masticar. Un alcance excesivamente amplio hace imposible invertir adecuadamente en cada iniciativa, causa interrupciones y plantea un nivel de desafío abrumador. Un alcance tímido generará un impacto insuficiente. Para ajustar el alcance de la transformación, los líderes deben adoptar un enfoque basado en dominios. Un dominio es una parte del negocio que comprende actividades relacionadas; las empresas suelen definir dominios en función de flujos de trabajo o procesos, recorridos o funciones. Los líderes deben priorizar los dominios según el valor y la viabilidad de transformar cada uno, y elegir entre dos y cinco para la transformación inicial.
Desperdición con los Pet Projects. Los líderes deben identificar soluciones que tendrán un impacto sustancial en el rendimiento, yendo más allá de las mejoras marginales para reinventar cada dominio.
Techologia > Gente. Al construir capacidades en toda la organización, los líderes digitales aprovechan las soluciones digitales y de inteligencia artificial para brindar una excelente experiencia al cliente, reducciones de costos y mejora continua. El plan de transformación cubrirá no más de dos o tres años en el futuro, pero en el proceso de transformación, la empresa estará creando capacidades que le servirán mucho más tiempo. Los líderes digitales se centran en la construcción de capacidades a largo plazo.
Falta de responsabilidad personal del CEO en la transformación. Cada miembro del equipo ejecutivo tiene un papel que desempeñar en la transformación, al igual que los líderes de líneas de negocio y funciones comerciales. El director de transformación tiene la responsabilidad de impulsar la transformación a diario y ser su cara dentro de la organización, y una oficina de transformación compuesta por profesionales de finanzas, recursos humanos y tecnología de la información, y expertos en la materia, debe gestionar todas las iniciativas digitales y la transformación digital en su conjunto. Sin embargo, el CEO tiene la responsabilidad final de la transformación y debe mantenerse involucrado.
Las 6 secciones de una implementación de transformación digital en base a IA
Una transformación exitosa de IA implica alinear sobre el valor esperado, donde todos los niveles de liderazgo comparten los objetivos y resultados deseados. Además, desarrollar capacidades de entrega significa adquirir habilidades y talento para ejecutar la transformación con éxito. Asimismo, manejar el cambio es esencial, ya que la transformación de IA requiere ajustes culturales y operativos. Gestionar este cambio de manera efectiva implica comunicar, abordar resistencias y garantizar una adopción fluida en toda la organización.
Alinear sobre el valor esperado es enfocar y alinear al equipo de liderazgo en una visión de Estrella del Norte y reimaginar el negocio con tecnología. Las decisiones resultantes se traducen en una hoja de ruta detallada que está arraigada en el impacto y clara acerca de las nuevas capacidades necesarias para entregarlo.
Hoja de ruta digital liderada por el negocio Para alinear al equipo de liderazgo senior en la visión de transformación, valor y hoja de ruta... ...y reimaginar los dominios empresariales para ofrecer experiencias excepcionales al cliente y reducir el costo unitario Dominio Empresarial
Desarrollar capacidades de entrega implica:
Talento: Asegurarse de que cuente con las habilidades y capacidades adecuadas para ejecutar e innovar.
Modelo operativo: Aumentar la tasa metabólica de la organización al unir negocio, operaciones y tecnología.
Tecnología: Permitir que su organización utilice la tecnología de manera más fácil para innovar con rapidez.
Datos: Enriquecer continuamente los datos y facilitar su consumo en toda la organización para mejorar las experiencias del cliente y las operaciones comerciales.
Manejar cambio implica:
Adopción y escalabilidad Para maximizar la captura de valor asegurando la adopción y escalabilidad empresarial de soluciones digitales... ...y gestionando de cerca el progreso y los riesgos de la transformación Dominio Empresarial
La importancia de nuevos tipos de talentos
Para respaldar una transformación continua, la organización necesitará talento digital centralizado. La planificación estratégica del talento debe recibir tanta atención como el propio plan de transformación. Entre el 70% y el 80% del talento digital de la organización debe residir en la empresa, incluido el talento que proporcionará soluciones digitales diferenciadoras.
En lugar de intentar poner al día a todo un departamento de recursos humanos en lo digital, muchas organizaciones han establecido un equipo especializado para centrarse en el talento digital, llamado una Sala de Ganancia de Talento (TWR, por sus siglas en inglés). La TWR incluye un patrocinador ejecutivo, reclutadores tecnológicos, especialistas en recursos humanos y especialistas funcionales a tiempo parcial, como legales y financieros.
Cualquier organización, incluso un negocio heredado, puede competir por tecnólogos al ofrecer lo que el talento digital demanda. La propuesta de valor para el empleado en el talento digital debe incluir oportunidades para trabajar en una pila de tecnología moderna, asociarse con colegas que los inspiren y desafíen, y desarrollar sus habilidades. Los líderes digitales ofrecen caminos de carrera duales que se ajustan al deseo de los tecnólogos de seguir desarrollando su experiencia, y estas organizaciones alinean la compensación con el valor de un empleado.
La transformación digital en base a IA requiere Agile en la toda la empresa
El modelo operativo de la empresa debe permitir un desarrollo tecnológico rápido y flexible. La agilidad casi se ha vuelto un cliché, pero la velocidad y la flexibilidad en el desarrollo tecnológico siguen siendo esenciales. Los líderes digitales organizan sus transformaciones en torno a "pods" ágiles: pequeños equipos interdisciplinarios que son dueños de un producto o servicio específico. Para respaldar una transformación continua, las organizaciones deben profundizar su comprensión de la agilidad más allá de los procesos y rituales para asegurar que los "pods" ágiles brinden su valor potencial. Establecer objetivos y resultados clave mantiene a los "pods" enfocados en su impacto, y las revisiones trimestrales de negocios brindan a los líderes oportunidades regulares para evaluar y, si es necesario, redirigir los esfuerzos del "pod". Para cada "pod", un dueño del producto brinda orientación diaria y tiene un sólido entendimiento del negocio, el cliente y la tecnología.
Los líderes enfrentan la tarea de establecer cientos o incluso miles de "pods" ágiles. Aquí es donde el modelo operativo se vuelve crucial. Tres diseños de modelos operativos se han vuelto dominantes; el que servirá mejor a una empresa dependerá principalmente del papel de la tecnología como diferenciador competitivo:
Fábrica digital: los líderes crean una unidad digital independiente que consta de 10 a 50 "pods" ágiles y típicamente ocupan su propia instalación física.
Producto y plataforma (P&P): el modelo P&P despliega el concepto de fábrica digital a gran escala. Los líderes modernizan la pila de tecnología y realinean al menos el 20% de la organización para explotar esa tecnología.
Ágil en toda la empresa: los líderes extienden el concepto ágil al menos al 80% de la organización e incorporan la agilidad en su cultura.
La transformación digital debe incluir la construcción de capacidades de diseño de experiencia de usuario, para asegurarse de que las soluciones que ofrece la empresa satisfagan las necesidades y deseos de los clientes. La investigación muestra que el enfoque en el diseño contribuye al crecimiento de los ingresos y los rendimientos totales para los accionistas. Los "pods" ágiles deben incluir expertos en diseño, y los líderes deben entender cómo se vincula la experiencia del cliente con el valor.
Las sietes capacidades tecnologicas
La transformación digital en base a IA necesita siete capacidades para respaldar la innovación digital en toda la organización. Para funcionar en un mundo digital, cada líder necesitará conocer al menos lo básico de la tecnología. El entorno tecnológico de la empresa existe para permitir que los "pods" creen y entreguen innovaciones. Esa capacidad dependerá de siete capacidades técnicas:
Arquitectura desacoplada: una arquitectura distribuida y desacoplada permite la agilidad y la escalabilidad, ya que permite que los "pods" trabajen con componentes modulares y reutilizables. La arquitectura utilizará interfaces de programación de aplicaciones (API) para la integración de aplicaciones. Para reducir costos, la organización debe automatizar la provisión de infraestructura y la entrega de software.
Nube: una arquitectura desacoplada requiere un enfoque de nube en la pila de tecnología y una plataforma de datos basada en la nube. Pero los líderes siempre deben abordar las integraciones en la nube determinando el valor que se obtendrá. Ese valor generalmente proviene de aumentos en la agilidad, la innovación y la resiliencia, y no solo de los costos de alojamiento reducidos.
Prácticas de ingeniería: para todas las organizaciones, el desarrollo de software se ha convertido en una capacidad central, y la agilidad y la calidad requieren la adopción de prácticas de ingeniería, como la automatización del ciclo de vida del desarrollo de software (SDLC, por sus siglas en inglés); DevOps, que aplica principios lean a la entrega de software; estándares de codificación para asegurar cualidades como la mantenibilidad, la confiabilidad y la portabilidad; y la integración y el despliegue continuos, que facilitan los cambios de código y la producción.
Herramientas para desarrolladores: para acomodar "pods" de desarrollo a gran escala, las organizaciones deberán proporcionar entornos de prueba que ofrezcan una amplia gama de herramientas y acceso a datos. Las plataformas de desarrollo internas simplifican la experiencia del usuario y permiten que los desarrolladores configuren sus propios entornos.
Un entorno de producción confiable: los entornos a los que los desarrolladores despliegan sus aplicaciones deben ser seguros, escalables según la demanda y siempre disponibles. La automatización puede respaldar estas capacidades.
Seguridad automatizada: el paso a la nube requiere nuevos enfoques de seguridad. La industria del software ha comenzado a incorporar la seguridad en todo el SDLC, colocando a expertos en seguridad en los equipos de DevOps y aplicando la automatización.
Automatización de operaciones de aprendizaje automático (MLOps): para aprovechar el potencial de la inteligencia artificial se requiere escalar y incrustarla en procesos, flujos de trabajo y recorridos del cliente. MLOps permite esto aplicando el aprendizaje automático para satisfacer las necesidades de los sistemas de inteligencia artificial, como la provisión de datos y el monitoreo de las operaciones en vivo.
Manejar datos es la salsa secreta
Los líderes digitales establecen una arquitectura de datos que facilita el flujo de datos desde la fuente hasta el uso. A medida que las organizaciones aumentan el número de casos de uso de datos de unos pocos a cientos o miles, el modelo operativo de datos, el enfoque general para gestionar los datos, se vuelve crucial. Los componentes del modelo operativo de datos incluyen la organización de datos, roles clave para el talento, DataOps, es decir, la aplicación de tecnología y principios ágiles al desarrollo de activos de datos, y el enfoque de gobernanza y riesgo de datos.
La arquitectura de datos se refiere al entorno que proporciona datos desde el almacenamiento hasta el uso, incluida la transformación y el análisis de datos. La elección del arquetipo de arquitectura de datos dependerá de la capacidad de la organización para aprovechar las capacidades de la nube y los requisitos de su hoja de ruta digital. Las arquitecturas incluyen capacidades como la transmisión de eventos, la gestión de almacenes de datos, las API de datos y la analítica.
Los productos de datos son conjuntos cohesivos de datos, por ejemplo, información completa sobre líneas de productos, verificados en términos de calidad y presentados en un formato listo para su uso. El uso de productos de datos permite la estandarización, la escalabilidad y la velocidad, y puede reducir significativamente el costo total de propiedad, así como las cargas de gobernanza y riesgo de datos. Los "pods" de productos de datos dedicados y multifuncionales crean, mejoran y desarrollan casos de uso para productos de datos.
Una estrategia de datos establece los requisitos de datos de la organización y los planes para limpiar y entregar sus datos. Por lo general, las organizaciones poseen más datos de los que necesitan, pero los datos tienen una calidad deficiente. Los líderes deberán seleccionar dominios de datos para priorizar consultando la hoja de ruta de transformación. Las herramientas de inteligencia artificial pueden ayudar con la evaluación y la limpieza de la calidad de los datos.
Para asegurarse de que la organización se beneficie de la transformación digital y de inteligencia artificial, los líderes deben implementar estrategias para impulsar la adopción por parte de los clientes o usuarios.
La adopción es un problema que resolver antes que sea un problema
Las inversiones en lo digital no generarán rendimientos a menos que los líderes también inviertan en iniciativas para impulsar la adopción por parte de los clientes o usuarios internos. Los líderes deben asumir la responsabilidad de la implementación de soluciones más allá del desarrollo y comprometerse a llevarlas a cabo. La adopción depende de dos factores: primero, las personas ven que la solución satisface una necesidad y mejora su experiencia, un desafío de experiencia del usuario; segundo, las personas también eligen usar la solución, un desafío de gestión del cambio.
Las siguientes estrategias pueden influir en la adopción:
Adaptar el modelo de negocio: cualquier solución tendrá implicaciones aguas arriba y aguas abajo. Un CEO o jefe de división debe encargarse de asegurar la alineación en todo el negocio.
Diseñar la replicación: la escalabilidad implica implementar una solución en muchas instalaciones, grupos organizativos, mercados o segmentos de clientes. Los líderes deben planificar un enfoque de replicación, que incluya una secuencia de implementación y un arquetipo de escalabilidad, implementándolo en oleadas lineales, oleadas de crecimiento exponencial o como un "gran bang", todo a la vez. La "assetización", es decir, presentar una solución como un paquete de módulos o activos, puede facilitar la adaptación de la solución a diversas condiciones de la unidad.
"El desafío central para impulsar tanto la adopción como la escalabilidad es abordar a un nivel suficientemente detallado los problemas técnicos, de proceso y humanos que impiden que una gran solución entregue su valor completo".
Seguimiento del progreso: los líderes deben medir los indicadores clave de rendimiento que reflejen la creación de valor, la salud del "pod", la construcción de capacidades y la movilización organizativa. McKinsey recomienda seguir cada solución a través de un proceso de etapas y puertas que consta de cinco etapas: ideación de la solución; validación; planificación; desarrollo; y adopción y escalabilidad.
Establecer la confianza digital: construir una confianza digital sólida, la confianza de los consumidores o usuarios en la seguridad, la ética y la transparencia de la organización, puede reducir los riesgos de datos y AI de la empresa y contribuir a un mayor rendimiento. Los líderes deben evaluar los riesgos, revisar las políticas de confianza digital de la organización y asegurarse de la existencia de capacidades operativas que respalden la confianza digital.
Crear una cultura digital: la implementación de una transformación digital contribuirá a una cultura digital, pero los líderes también deben mostrar atributos que respalden una cultura digital, como la centrada en el cliente, la colaboración y un sentido de urgencia. Los líderes deben invertir en su propio desarrollo de habilidades, crear programas de aprendizaje escalables para mejorar las habilidades de los empleados y establecer programas de reciclaje para roles críticos.
En conclusión, un libro que va muy en la dirección de la transformación AIGILE que proponemos en Universidad GPT.
Comments